“Lecciones para equipos exponenciales desde la fábrica de innovación”

Ricardo A. Peña
Profesor Asociado
Facultad de Medicina
Universidad de los Andes
Twitter: @DrRicardoPena

Un sistema experto es un término utilizado en Inteligencia artificial para referirse a un componente de software que busca emular el razonamiento de un experto humano, con el fin de apoyar la toma de decisiones por parte de usuarios con menos experiencia 1. Fuera del campo de la inteligencia artificial, específicamente en los campos de la educación y la psicología, también hemos buscado entender el complejo proceso de toma de decisiones por parte de expertos, para apoyar la toma de decisiones en organizaciones y sistemas. El objetivo de estas intervenciones es desmitificar que los expertos “nacen” y su habilidad es innata, para llegar a mostrar que los hábitos y conductas que conducen a altos desempeños pueden ser entrenados y promovidos. Reconocer los elementos que constituyen al “experto” puede ser una tarea apoteósica, porque implica dejar de lado preconcepciones de rendimiento (a corto plazo y definidos por supervisores y administradores), para encontrar cuales son las conductas y habilidades que producen resultados de alto impacto y sostenibles en el tiempo. Una de estas experiencias de evaluación de patrones de razonamiento y conducta asociados a desempeños excepcionales fue liderada por Robert Kelley y se desarrolló en los años 80s en laboratorios Bell 2. Mi interés con este documento es mostrar algunos resultados de estos y otros análisis que se han hecho en esta gran fabrica de innovación, para aportar a la construcción de equipos eficaces en la medicina del siglo XXI.

Laboratorios Bell fue un faro de la innovación durante el siglo XX y para muchos, los descubrimientos e innovaciones estos laboratorios, pavimentaron el presente de la tecnología. Laboratorios Bell fue creada a inicios del siglo XX, en Nueva Jersey (Estados Unidos), como una compañía de desarrollo científico e industrial, enfocada en comunicaciones. Como organización, laboratorios Bell, llego a tener una posición dominante al convertirse en el principal agente de control y distribución de sistemas de comunicación en los Estados Unidos. Este dominio le permitió alcanzar una gran estabilidad financiera, con la cual pudo financiar grandes y riesgosos proyectos, en busca de crear el futuro de las comunicaciones. Los logros de Laboratorios Bell no tienen par en otras organizaciones similares, al lograr producir de forma constante grandes avances científicos y de ingeniería. Estos desarrollos incluyen: el transistor (precursor de los microchips que permiten la computación), los satélites de comunicación, el laser, los dispositivos de carga acoplada (componentes críticos de los sensores de las cámaras digitales) y la teoría de comunicación 3,4. Como un líder en innovación, laboratorios Bell nos puede dejar muchas enseñanzas para la creación y aplicación de nuevas tecnologías en el siglo XXI, particularmente en las áreas de liderazgo y gestión del recurso humano.

  1.  Liderazgo corporativo.

El crecimiento de Laboratorios Bell de debe en gran medida a las personas que dedicaron sus esfuerzos a crear un ecosistema de tecnología. Un factor común de varios de los primeros líderes y grandes innovadores de esta organización fue que crecieron en un entorno rural, bajo la mística de trabajo en el campo 3. Esta mística se podría resumir en planeación a largo plazo (los cultivos toman tiempo y requieren periodos de cuidado, siembra, mantenimiento y cosecha de acuerdo con las estaciones), trabajo duro, disciplina e iniciativa por solucionar problemas. Esta iniciativa se manifestaba como una gran disposición para reparar y mantener maquinas, radios o elementos que eran necesarios para sus tareas del día a día en el campo. Todas estas habilidades hacen parte del ADN de las personas innovadoras, porque los empuja a estar atentos a encontrar, enfrentar y solucionar problemas. Este tipo de personas entienden que cuando encuentran un problema, en cualquier esfera de sus vidas, es su responsabilidad encontrar una solución. En este punto me surge una duda: ¿cuántos lideres podrían explotar su potencial si existieran más oportunidades para los jóvenes del campo en Colombia y Latinoamérica?

Tal vez el líder con mayor impacto al inicio de laboratorios Bell fue Mervin Kelly 4. Sus planes para la compañía buscaron crear un ambiente que favoreciera:

  1. Sinergias: desde el diseño arquitectónico hasta las dinámicas de las reuniones buscaban que personas de diferentes profesiones, equipos, personalidades y experticias, tuvieran encuentros fortuitos y comunes. Esta estrategia ayudó a construir puentes entre departamentos de la compañía y promovió la colaboración y el trabajo en equipo.
  • La libertad: tanto de pensamientos como también del tiempo para alcanzar las metas. Kelly creía firmemente que, para generar ideas innovadoras y transformadoras, era necesario reclutar al mejor talento y confiar en los individuos.
  • Una visión clara del futuro. Si bien la libertad permitía que las personas distribuyeran su tiempo y esfuerzos en diferentes tipos de tareas, algo era claro, y es que los resultados de cualquier iniciativa tenían que servir para transformar las telecomunicaciones.
  • Gestión del talento humano.

Claramente, las personas que llegan a trabajar en una institución como laboratorios Bell eran talentosas y presentaban un excelente recorrido académico. Sin embargo, la preparación académica no era un buen predictor de cuáles personas iban a llegar a ser las más productivas (rendimiento excepcional vs rendimiento promedio). Un estudio realizado en laboratorios Bell en los 80s, buscó evaluar la cultura de innovación de la organización, para crear un “sistema experto” que permitiera identificar las habilidades y comportamientos que hacían que algunas personas tuvieran un rendimiento excepcional 2. Este estudio permitió identificar nueve habilidades críticas.

  1. Toma de iniciativa: asumir responsabilidades, que pueden incluso estar más allá de su trabajo, para lograr el objetivo final.
  2. Creación de redes (networking): contactar, aprender o buscar apoyo de otras personas, estando dispuesto a compartir también su propio conocimiento.
  3. Autogestión: administración de los compromisos, el tiempo y los esfuerzos para cumplir con las metas
  4. Trabajo en equipo: asumir responsabilidades comunes para el cumplimiento de tareas
  5. Liderazgo: guiar la generación de consensos para el logro de objetivos comunes
  6. Capacidad de seguir: compromiso por apoyar al líder para alcanzar las metas, sin dejar de lado la iniciativa como vehículo para resolver problemas.
  7. Perspectiva: evaluar el gran contexto de las tareas y objetivos, incluyendo el punto de vista de la administración, los equipos y los clientes.
  8. Comunicación: presentar las ideas de forma persuasiva y eficaz
  9. Navegación dentro de la organización: conocer las dinámicas, intereses (colectivos o individuales) y flujos de trabajo para promover cooperación y colaborar a la resolución de conflictos

El estudio demostró que todas estas habilidades fueron consideradas como importantes por los grupos de ingenieros de rendimiento excepcional y promedio. Sin embargo, cada grupo de ingenieros priorizaba las habilidades en un orden diferente. Aquellos ingenieros con el más alto desempeño priorizaban la toma de iniciativa (solución de problemas) y la articulación de redes. En contraste, el grupo de rendimiento promedio se concentraba en la navegación dentro de la organización y la comunicación de logros a sus superiores. Estos desempeños sugieren que el grupo promedio se concentraba un poco mas en satisfacer los requerimientos de los administradores, mientras que aquellos con más alto desempeño se concentraban en afrontar retos que aportaran valor a la organización.

El hallazgo más valioso del estudio fue demostrar que la experticia y el alto rendimiento puede ser cultivado y entrenado. El estudio evaluó un sistema de capacitación basado en pares expertos (compañeros de trabajo con alto desempeño y que están dispuestos a compartir sus métodos). El plan de entrenamiento basado en pares expertos de denominó PEG (Productivity Enhancement Group), se desarrolló a lo largo de periodos de 6-10 semanas, e incluyó trabajo en retos relevantes para la vida diaria de la organización. La aplicación de este modelo de capacitación logró duplicar el rendimiento y productividad de los participantes. La capacitación además logró tener un impacto significativo en el rendimiento de las minorías dentro de la organización. Este programa demostró que conocer la forma en que los expertos enfrentan retos, determinan las métricas de desempeño, construyen estrategias de colaboración y comunican los resultados, puede ayudar a los empleados “promedio” a lograr un gran avance en su productividad.

En resumen, ¿qué enseñanzas nos deja la historia de laboratorios Bell, para la articulación de equipos de trabajo efectivos en la medicina del siglo XXI?. Primero, es importante contar con líderes que tengan una visión de crecimiento, no aditivo sino exponencial, a largo plazo. Estos lideres proyectan procesos donde prima la libertad y se priorizan resultados con impacto significativo en la población, por encima de los rendimientos financieros a corto plazo. Segundo, es importante generar espacios y oportunidades para el trabajo interdisciplinar. La transformación exponencial de la medicina requiere de la colaboración y la relación horizontal entre los distintos miembros de los equipos de salud (expertos en salud pública, ética, atención clínica, investigación biomédica, bioingeniería) y la participación de sus colegas de la ingeniería, la administración, el derecho y la educación, entre otros. Un mejor diálogo entre actores podría facilitar el reconocimiento de problemas y motiva la decisión de solucionarlos de manera conjunta. Marcos de referencia para la promoción de equipos de trabajo efectivos en medicina pueden ser fácilmente implementados en instituciones de salud 5.  Por último, debemos buscar el crecimiento de cada individuo en los equipos de trabajo, brindando la oportunidad de colaborar y aprender de expertos con experiencia de campo en innovación, tecnología e investigación. Los aciertos y desaciertos, motivación y miedos, de los expertos nos ayudan a desarrollar estrategias para superar los obstáculos que se nos presentan en el día a día. Como mencionaron Robert Kelley y Janet Caplan en un artículo de Harvard Business Review 2, “en la economía de conocimiento, es el rendimiento de los profesionales del conocimiento, y no solamente las tecnologías complejas, lo que construirá o derrumbará a una compañía”

Referencias:

1.         Sheikhtaheri A, Sadoughi F, Hashemi Dehaghi Z. Developing and using expert systems and neural networks in medicine: a review on benefits and challenges. J Med Syst 2014; 38(9): 110.
2.         Kelley R, Caplan J. How Bell Labs creates star performers. Harv Bus Rev 1993; 71(4): 128-39.
3.         Gertner J. The idea factory : Bell Labs and the great age of American innovation. New York: Penguin Press; 2012.
4.         Gertner J. True Innovation. The New York Times. 2012 02/25/2012.
5.         Zajac S, Woods A, Tannenbaum S, Salas E, Holladay CL. Overcoming Challenges to Teamwork in Healthcare: A Team Effectiveness Framework and Evidence-Based Guidance. Frontiers In Communication 2021; 6: 1-20.

Un comentario en ““Lecciones para equipos exponenciales desde la fábrica de innovación”

  1. Que gran exposición de argumentos históricos para mostrar cómo podemos continuar con un crecimiento exponencial, siempre necesitando construir desde la humanización de la vida cotidiana.

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